Category: технологии

Category was added automatically. Read all entries about "технологии".

«Инфо-цыгане», консалтинг и Хаббард (ч. 2)

В прошлой статье мы разбирали в чем опасность внедрения разных технологий управления в компании. И если там мы говорили больше про «косяки» рядовых сотрудников, то в этой части поговорим про то, что может серьезно навредить организации.


Карго-культ

Это самое страшное в любой системе управления. О какой бы системе вы не говорили – франшиза Макдоналдс, армия РФ или управление по Хаббарду, у каждой есть свои законы, принципы и предпосылки. Также у каждой системы есть внешние атрибуты. В армии это звания, обращения «так точно» и муштра. В Макдоналдс яркая форма, постоянные выкрики «свободная касса» и фото лучшего работника месяца. В системе Хаббарда – организующая схема, графики и еженедельные собрания персонала.

Так вот, если вы просто будете заставлять сотрудников отвечать вам «так точно» и будете присваивать отличившимся разные звания, это не превратит организацию в армию. Если в вашем кафе будут кричать «свободная касса», но не будет технологии поставок, приготовления, рекламы, акций, образца продаж и прописанных диалогов с клиентами, вы не превратитесь в самую узнаваемую сеть фастфуда в мире.

Так же и с технологией Хаббарда: самое страшное в этой технологии — люди, которые прослушали пару семинаров, прочитали несколько статей консультантов и решили, что уже стали экспертами. А после этого начали «внедрять технологию» в организацию. Внедряют они, конечно, не технологию, а внешние элементы, увиденные мельком ранее. При этом, зачем нужны графики индивидуальных показателей, как их вести, как определить показатели, к примеру, помощника бухгалтера или секретаря, они не знают.

А главное, чего они не знают – что делать с...

(Продолжение читайте тут или тут - http://newsland.com/user/4297686398/content/info-tsygane-konsalting-i-khabbard-ch-2/6937939#?type=article)

Природа денег глазами миллиардера



(Перевод заметки Гранта Кардона )

Недавно я провел некоторое время с миллиардером Робердом Дагганом. Господин Дагган только что закрыл сделку по продаже своей компании Pharmacyclics за 21 миллиард. У меня появилась возможность провести с ним несколько часов, что превратилось в три дня общения.

Три дня с миллиардером дают огромное вдохновение. На самом деле я чувствую себя так, рожденным заново, и возродившим свое чувство цели, чистоту и интерес к помощи людям на уровне 10Х [увеличение чего-либо в 10 раз – прим. переводчика].

Мы говорили обо всех вещах, которые только можно ожидать в разговоре двух предпринимателей: об инвестициях, о фондовом рынке, о деньгах, недвижимости и об экономике. Но еще больше мы говорили о помощи, гениальности, друзьях, детях, духовности и прорывах в технологии обучения.

Когда я спросил Боба про деньги и финансы, он сказал «Хочешь денег? Я покажу тебе деньги. Деньги завернуты в знание, как в упаковку, а открыть ее можно при помощи достижений Технологии обучения. Ты должен знать, как учиться, прежде чем сможешь на самом деле получить знания».

В его офисах вы повсюду найдете открытые словари, в которых он в качестве хобби находит слова и добивается их полного понимания. Этот парень входит в список Forbes 400 самых богатых людей в мире, и при этом смотрит в словарях слова, которые мы используем каждый день, даже не задумываясь. Он уверен, что добился успеха во многом благодаря этой «технологии обучения», и даже считает, что она может стать поворотным моментом в истории человечества.

Я попросил его объяснить причину такой любви к этой технологии, и он сказал «посмотри, что значит знание». Тут же схватив словарь, он ловко открывает его в нужном месте, а сам по памяти рассказывает значение слова – «факты, информация и навыки, приобретенные человеком посредством опыта или образования». Потом он открывает синонимы: «Смотри – понимание, осознание, усвоение, владение, мастерство». На этом он не останавливается, и показывает мне антонимы (противоположные по значению слова) «Смотри, Кардон, здесь говорится невежество и неграмотность».

Тут он наклоняется ко мне и говорит «ты должен помочь мне распространить это сообщение про Технологию обучения». И тут же, неожиданно «ладно, поехали к тебе, проведем время с детьми».

Мы приехали ко мне, и он в мгновение ока подружился с моими дочерями, играл с ними в бассейне, как будто ему восемь лет. Этот парень действительно работает, любит, заинтересован в человечестве и хочет изменить мир, чертовски веселый, а главное – он настоящий.

Перед тем как уехать, он сказал мне «Кардон, ты будешь успешнее, чем ты когда-либо мог себе представить, и я знаю это, потому что вижу твое желание помогать большому количеству людей».

Черт возьми, это было вдохновляюще!

Грант Кардон – бизнесмен, тренер, специалист по продажам, телеведущий и автор бестселлеров.

Связана ли система ISO с управлением?

Автор - Елена Великая

Другой подход к менеджменту

Предприятие может быть сертифицировано по ISO, но тем не менее потерять деньги и даже обанкротиться. И это не будет нарушением – стандарт не отвечает за ведение бизнеса, так как его создавали не управленцы, а инженеры. Тут требуется стандарт менеджмента в целом, чего нет и никогда не было в ISO. Стандарта управления организацией в целом нет ни в одном из 15 000 стандартов, выпущенных ISO! Например, ISO-9000 – это стандарт управления качеством. ISO-14000 – экологический стандарт.

Административную технологию Хаббарда можно назвать стандартом, сертифицирующим именно качество управления предприятием в целом.

Частями этого стандарта являются:

  • контролируемая платежеспособность
  • управление на основе показателей эффективности сотрудников и компании в целом
  • грамотная организующая схема
  • стандарты принятия управленческих решений
  • письменная система коммуникации и контроля за исполнением приказов
  • система найма, адаптации и внутреннего обучения сотрудников.
  • система построения отделов маркетинга и продаж
  • система разработки стандартов качества продукта и работы персонала.

Все компании, кому в дальнейшем был необходим международный сертификат ISO 9001:2001, получили его без проблем и в очень короткие сроки на основе внедренных программ Административного ноу-хау Хаббарда.

На самом деле, компаний, применяющих административную технологию управления, в мире сейчас пока меньше, чем фирм, сертифицированных по ISO-9001. Стандарты технологии управления внедрить несколько сложнее, чем ISO – так как они охватывают больше областей работы предприятия и требуют от управленца специальных навыков, которым ещё нужно научиться. Но результаты внедрения технологии менеджмента действительно ценны. Причём ценность эта осознаётся в первую очередь самим владельцем бизнеса. Ведь если организация тратит больше, чем реально зарабатывает, если у сотрудников неправильная мотивация, если организация не увеличивает свои показатели, она не будет сертифицирована.

Итак, стандарты пересекаются в области структуры управления качеством и системы обучения персонала (которая находится на более высоком уровне, чем в ISO-9001:2001, так как предусматривает открытие собственной академии для обучения сотрудников).

  • Первое, что бросается в глаза на предприятиях с внедрённой Админтехнологией – именно внутренняя академия.
  • Второе – персональные показатели у каждого сотрудника (более простые и показательные, чем KPI).
  • Затем – уникальная оргструктура (разработанная на перспективу роста предприятия), которая неизменно вызывает сильнейший интерес любого бизнесмена.
  • Работающая, как часы система документооборота.
  • Полный набор профессиональных реальных должностных инструкций (описывающих всю технологию работы той или иной должности) – всё это неотъемлемая часть стандарта административной технологии управления.

ISO и технология административного ноу-хау не взаимозаменяемые стандарты. Но они прекрасно дополняют друг друга и дают бизнесмену полную свободу творчества.

Описание основных программ Административного ноу-хау.

  1. Система стратегического и тактического планирования основана на Административной шкале достижения целей. Это определенная последовательность взаимосвязанных компонентов, которая позволяет наладить текущее управление в соответствии со стратегическими целями и не отклоняться от них.
  2. Организационная структура предприятия. Принципиально отличается от традиционных оргсхем, на которых просто указываются должности и уровни подчинения. Такие оргсхемы не отражают цикл производства продукта и бизнес-процессы. Организующая схема, разработанная Роном Хаббардом, описывает все области должности и функции сотрудников. При этом все это располагается в строго определенной последовательности, отражающей всю последовательность действий при производстве продукта. На оргсхеме виден основной функционал каждого сотрудника, его зона ответственности. Прописаны не только функции, но и ожидаемые результаты работы каждой должности, каждого отдела, каждой части организации. Оргсхема позволяет определить необходимое количество должностей с учетом роста компании.
  3. Управление бизнесом по показателям (статистикам), которые привязаны к конечному результату деятельности каждого сотрудника, отдела, подразделения (отличается от KPI простотой и ясностью и тем, что «привязываются» к четко сформулированному конечному результату должности). Статистики используются для ведения графиков, по которым не только определяется тенденция роста или падения, но и формулы (шаги) состояний, в который в данный момент находится деятельность. Выполняя шаги соответствующей формулы, человек или компания всегда на осознанном уровне может улучшить статистику и удержать ее в Изобилии. В условиях нестабильной экономики, это способ осуществлять правильный маневр на рынке и противодействовать пагубному влиянию кризисных ситуаций. Правильное применение формул состояний позволяет добиваться постоянного роста доходов и расширения рынка сбыта.
  4. Система финансового планирования, обеспечивающая высокую платежеспособность и кредитоспособность. Термин “финансовое планирование” означает способ обращения с деньгами и активами организации, имеющий целью поддерживать превышение дохода над расходами.

Эта система позволяет полностью контролировать ежедневные и еженедельные траты в любом отделе и подразделении и планировать доход. Финансовое планирование привязано к организационной структуре и системе показателей. Это позволяет также точно определять, какое количество, какого персонала при какой заработной плате компания может себе позволить.

5.         Система письменной коммуникации, обеспечивающая скорость и порядок в работе. Система предусматривает решение таких насущных проблем, как неисполнение приказов, потери информации, преподнесение сотрудниками проблем руководителю вместо того, что предоставлять решения. Количество устной информации и приказов сводится к минимуму без потери скорости передачи информации. Возрастает уровень исполнительской дисциплины и ответственность за свои действия.

6.         Построение системы внутреннего обучения сотрудников, основанной на принципе 100% компетентности за счет: 1) использовании уникальной технологии обучения и разработки учебных руководств по любой специальности на основе правильно описанной должностной инструкции; 2) внедрение самостоятельного обучения без отрыва от производства в классе собственной академии под контролем инструктора по обучению. При очень высокой результативности это очень экономная с точки зрения финансовых вложений система обучения.



Историческая справка:

Административная технология Рона Хаббарда была разработана этим ученым в начале 50-х годов прошлого века для своих исследовательских  центров, которые активно расширялись по всему миру и требовали хорошего управленческого контроля. Чтобы обеспечить развитие своих центров вначале Рон Хаббард решил привлечь к сотрудничеству профессионалов высокого класса, «хорошо зарекомендовавших» себя в сфере управления. Однако вскоре Хаббарду пришлось вмешаться в работу организаций, так как он понял, что управляющие, которых он нанял, ведут организации к краху. Впоследствии он отметил: «Все ошибки, которые позже обернулись для нас большими неприятностями, были допущены лучшими из экспертов в области юриспруденции, бухгалтерии, связей с общественностью и т.п., которых только можно было нанять.». После этого Хаббард начал собственные исследования в области администрирования и продолжал их вести на протяжении 30 лет. Как позднее он сказал: «Чтобы придать всему этому законченный вид, потребовалось разработать философию администрирования. Она вообще не была разработана… Существует масса административных процедур; существует масса ассоциаций по управлению… Не существует философии, которая бы описывала бы, что же в действительности нужно делать.» В мае 1965 года был сделан огромный прорыв — разработана концепция идеальной организационной структуры, состоящей из семи основных областей, которые есть в любом бизнесе, не зависимо от его специфики. Затем Хаббард разрабатывает методы повышения эффективности производства и сотрудников. В результате к началу 80-х годов Рон Хаббард описал и применил в своих организациях все ключевые аспекты управления: стратегическое управление, управление персоналом (включая технологию эффективного найма), маркетинг, продажи, финансовое планирование, связи с общественностью, система обучения персонала и т.д. В итоге Рон Хаббард опубликовал всю свою административную и организационную политику — более 2 500 статей — в 12 томах «Курса руководителя организации» и серии «Управление». Здесь содержится весь объем административной технологии, разработанной Роном Хаббардом.

На сегодняшний день эта административная технология является мировым стандартом качества менеджмента и охватывает всю систему управления целиком, будь то компания, организация или предприятие. Более 160 000 бизнесменов по всему миру внедрили у себя данную технологию. В этот список входят такие известные компании, как Hewlett Packard Belgium, Coca-Cola Beverages Slovakia, Shell Slovakia, Sony Slovakia, Volkswagon, Ford Dealership, IBM (Taiwan), British Petroleum, Honda Hungary, BMW (Mexico), McDonald’s (Hawaii), Rotary International, Fiat, Alfa Romeo, Peugeot, Seat и многие другие. Компания “Executive Sоftware”, начав применять технологию ЛРХ на 4 года попала в “Inc.500″ – список самых быстроразвивающихся частных компаний Америки. Филиал “Coca Cola” в Мексике применяя технологию, увеличила оборот на 60%. Компания IBM, обучив сотрудников, на 40% увеличила качество работы инженеров; компания DELL в Тулузе, открыла европейский тренинговый центр для программистов, где используется технология обучения ЛРХ. В индустрии моды, HUGO BOSS в Германии, использует технологию ЛРХ. А так же, в известных компаниях “Mercedes-Benz” и “Samsung” в Италии, , “Philips” в Голандии, “Toyota”, американском отделении SONY, в отделениях компании “British Petroleum” по всей ЮАР и многих других применяются принципы административного управления Л.Рона Хаббарда.

Как в мире применяют технологию Рона Хаббарда

Сегодня нашел интересные примеры компаний успешно применяющих административную технологию Хаббарда. Саму статью можно прочитать здесь

Южные США строительная компания Carson Constructions (строительство особняков и кондоминимумов. Также компания составляет планы и бюджетные оценки для крупных проектов по поручению такой известной компании как Starbacks).

Что является важным: В то время как строительные компании США потеряли 32000 рабочих мест, фирмаCarson удвоила и доходы и производство. Также учитывая то, что Carson обеспечивает занятость другим компаниям, занимающихся поставками пиломатериалов, бетона, стальных конструкций, можно сказать, что Carson Constructions создала тысячу новых рабочих мест в строительном бизнесе своего региона (Лос-Анжелес).


Розничная торговля США: Компания One Step Retail Solutions (компьютерные программы учёта товара, скидок, отчетов и анализа), входит в список самых быстроразвивающихся компаний США Inc 5000.

Результаты: на проблемном рынке США 2008 года, где закрылось 5700 крупных магазинов, клиенты One Step открыли 370 новых торговых точек. И это представительства таких известных брэндов как Valentino, Jimmy Choo,  No Fear,  Diesel,  The Hollywood Bowl,  Staples Center, LA Philharmonic, Warner Brothers shops, и магазины LA County Museum. По результатам деятельности в 2008 группа One Step не только получила «Награду американского бизнеса» (“American Business Award”), присуждаемую за качество руководства, а также звание «Всемирного бизнес-партнёра года» («Global Business Partner of the Year»).


Флорида (США), компания Postcard Mania (почтовые услуги, реклама и дизайн… для ипотечного бизнеса США).  Можно предположить, что из-за кризиса 2008 количество клиентов этой компании могло значительно уменьшиться. Применив определённые элементы технологии управления Хаббарда, компания продемонстрировала такие экономические показатели своей деятельности, что это не осталось не замеченным:

  • компания включена в список Inc 5000 – список «самых быстроразвивающихся компаний»;

  • компания получила награду «Бизнес года» от штата Флорида;

  • директор компании получила награду «BusinessWoman of the Year award» (регион залива Тампы [Tampa Bay] (штат Флорида);

  • компания способствовала созданию рабочих мест (либо гарантировала сохранение рабочих мест), что привлекло внимание Отдела экономического развития округа Pinellas. Проанализировав данные, специалисты Отдела подписали приказ об обучении технологии админа всех новых сотрудников.

Ещё несколько ярких примеров тех результатов, которые даёт применение технологии управления компаниям разных отраслей бизнеса:

  • компания Durable Slate (США) (ремонт кровель и фасадов): получила награды за достижения и сохранение исторических зданий.

  • компания Pacific Pavingston (США) (дорожные покрытия): попала в список 100 лучших компаний Лос-Анжелеса.

  • компания Avenue Road Roofing (Торонто, Канада) (кровли) – сейчас лучшая в стране.

  • строительная компания Kerr Construction (Ванкувер, Канада): компания включена в список 100 лучших компаний третий год подряд;

  • компания Frontline Australasia (Австралия) производит запчасти для Форда, Боинга и Дженерал Моторс. Но когда ДжМ сократила  1100 рабочих мест, все контракты оказались под угрозой. «Фронтлайн» пригласила консультантов из Мельбурна, которые внедрили ряд элементов технологии управления, в частности финансовое планирование и организующую схему. Сейчас компания Frontline уже вышла на новый уровень, получив новые контракты от Тойоты и Мицубиси.

  • компания Techhead Interactive (телекоммуникационные услуги в частности для таких компаний как австралийские отделения Canon, Cisco and Pricewaterhouse Coopers). Входит в список 100 лучших компаний Австралии.

  • – консалтинговая компания Business Success (Чехия). Предоставляет консалтинг и обучение технологии админа в специалистам из различных отраслей экономики, таких как сталелитейная промышленность, промышленное и гражданское строительство, жилье. В общей сложности более чем 40 тысячам человек.

По всему миру консультанты WISE предоставляют технологию управления Хаббарда сотрудникам региональных отделений таких компаний как Aeromexico, Aero, Peru, Air France, KLM, Delta; и национальных магазинов таких брэндов как Hugo Boss, Rolex, Firestone, Nextel, Dell и т.д.

На Тайване, проводятся семинары в международных корпорациях, таких как: Swatch, Hyatt, 3M, Dow и тайваньском отделение студии Диснея. 

В Венгрии обучаются  этой технологии районные менеджеры венгерских  представительств  Subaru, Volvo, Dodge и Mercedes.

В Латинской Америке семинары для MacDonalds Venezuela и National Petroleum, консультации для менеджеров из Mexico Sony, Coca Cola и Pepsico.

В некоторых странах с этой технологией познакомились и прошли обучение на семинарах не только представителя бизнес-сообщества, но и сотрудники Министерства труда Зимбабве, Совета министров Суринама, Совету министров Болгарии, Комитет таможни Алжира, Министерство культуры Македонии, Министерство образования Чехии, Отдел труда Венгрии, Департамент здравоохранения Пуэрто-Рико, консул Шри-Ланки в США и т.д.


Неудивительно, что в России ежегодно растет количество организаций-членов WISE, а 
лидерами консалтингового рынка России являются бизнес-консультанты использующие административную технологию Рона Хаббарда.

Технология Управления Хаббарда - в чем суть и отличие


Интервью с основателем одной из самых влиятельных (по мнению «Форбс») независимых бизнес-ассоциаций в России Владимиром Куропятником

Владимир, что привело Вас в Минск?

Наверное, моё большое желание когда-нибудь увидеть этот город! Столько хорошего о нём слышал, ещё со времён СССР, но только сейчас удалось мечту осуществить. Для этого пришлось стать экспертом в самой современной системе управления предприятием, создать сообщество бизнесменов-единомышленников, помочь десяткам компаний внедрить эту систему, и только после этого меня пригласили в Минск провести здесь семинар! Стандарты у вас высокие, ничего не скажешь!

Чему был посвящён семинар и для кого он проводился?

Это был семинар на тему «Как повысить доход при ограниченных ресурсах?». Попали на него самые прозорливые, удачливые и лёгкие на подъём предприниматели Минска. Впервые бизнес-сообществу Беларуси были представлены инструменты управления, которые позволяют многократно повысить эффективность работы компании. Вот, например, один из них. Компания хочет получать доход, и, желательно, побольше! Но «компания» - это звучит слишком абстрактно, давайте говорить более конкретно – «директор». Директор знает, что доход компания получит, произведя и предоставив клиенту продукт. Нет продукта – нет дохода, больше продукта – больше дохода. Это понимание директора. А какое понимание у рядового сотрудника, который этот самый продукт производит? «Я на работу ходил? – Ходил. Трудовую дисциплину нарушал? – Не нарушал. Где моя зарплата?». О продукте вообще речи не идёт! Неудивительно, что сотрудник может гонять чаи, развлекаться в интернете или «работать» с нулевым результатом, а потом ожидать, что фирма всё это оплатит. При использовании технологии управления Хаббарда это невозможно! Здесь действует принцип: произвёл продукт – получил зарплату, растёт количество продукта – растёт зарплата, меньше продукта – меньше зарплата. Продукт, который должен производить КАЖДЫЙ сотрудник, от уборщицы до директора, точно сформулирован и известен. Более того, он ИЗМЕРЯЕТСЯ – ежедневно и еженедельно. Делать это довольно просто. О том, как это делается, я и рассказывал на семинаре. Это всего лишь небольшая часть ноу-хау, с которым познакомились участники семинара.

Вы сказали «технология управления Хаббарда». Не тот ли это Хаббард, который?..

Именно он! Американский философ и писатель, основоположник современной науки о разуме – Дианетики и создатель прикладной религиозной философии – Саентологии.

Но как это связано с технологией управления, с бизнесом? Неужели Хаббард был ещё и менеджером?

И ещё каким! Что произойдёт с 99% компаний, если босс уйдёт на год в отпуск? А Хаббард ушёл из этой жизни в 1986 году. Это не в отпуск на год! Тем не менее, сеть организаций, которую он создал по всему миру, не только не сократилась, а увеличилась за это время многократно. Сейчас насчитывается более 8000 саентологических организаций разных уровней, и действуют они в 165 странах. Причём, условия для работы у них далеко не тепличные. Видимо, Хаббард заложил что-то очень правильное в основу своих организаций. И это «что-то» не является секретом. Это как раз та самая технология управления, с которой познакомились участники семинара.

В чём особенность технологии управления Хаббарда? Почему она эффективна?

Эта технология основана на глубоком понимании человека и на законах развития групп. Это такие же законы, как и законы природы, как таблица умножения или таблица Менделеева. Хаббард вывел эти законы, занимаясь исследованиями сначала в Дианетике, а потом в Саентологии. Например, закон третьей стороны объясняет, как найти источник конфликта. Зная этот закон, можно улаживать конфликты и между людьми, и между государствами. В бизнес-ассоциации, которой я руководил, этот закон используется в процедуре улаживания споров между предпринимателями.

Кстати, что представляет собой ваша ассоциация и почему такое уважаемое издание как «Форбс» выделило её среди остальных?

Я в своё время действительно приложил руку к становлению ассоциации предпринимателей «WISE СНГ» и руководил ей больше десяти лет, но её основателем себя не считаю. Я был наёмным менеджером. Это международная ассоциация со штаб-квартирой в Лос-Анджелесе. Основана она в феврале 1979 года, основатель – Рон Хаббард. Задача этой ассоциации – объединить предпринимателей, которые используют в своих компаниях технологию управления Хаббарда, и помочь им в применении этой технологии. Интерес к этой ассоциации действительно растёт – и со стороны деловых изданий, и со стороны предпринимателей. Причина простая: WISE действительно может помочь. Причём там не решают за предпринимателя его проблемы, а делают его способным решить свои проблемы самостоятельно.

Есть ли примеры крупных предприятий, успешно применяющих технологию управления Хаббарда?

Большинство всемирно известных компаний используют принципы управления Хаббарда в той или иной степени. Не всегда их сотрудники даже знают об этом! Например, однажды мои друзья в Алматы сообщили мне, что устроились работать в крупную турецкую гостиницу и что там используется система управления Хаббарда. Я звоню генеральному менеджеру, трубку берёт его помощница (шеф был в отъезде). Спрашиваю её:

– Вы использую технологию управления Хаббарда?

– Нет.

– А сколько у вас отделений на оргсхеме?

– Семь.

– Пятое отделение у вас – отделение Квалификации?

– Да.

– А систему трёх корзин вы используете?

– Да.

– И чья это технология управления?

– Турецкая.

Мне было всё понятно! Я поблагодарил девушку, на том мы и распрощались.

Я видел благодарность от фирмы SONY консультанту WISE за один проект в США, который повлиял на всю их систему продаж. Другой мой знакомый консультант работал с «Бритиш Петролеум» в ЮАР в течение года, помогал им наладить систему управления. Многие крупнейшие фирмы в электронной промышленности обучают свой персонал по технологии обучения Хаббарда.

Система управления Хаббарда направлена на какую-то определенную отрасль экономики, или она универсальна, может ли случиться такое, что для какого-то определенного предприятия она не подойдет?

Я ещё не встречал предприятия, для которого система управления Хаббарда не подходила бы. Она успешно применяется и в детском саду и на крупном заводе. Везде работают люди и везде надо производить ценный продукт.

Бывали ли случаи, когда технология управления Хаббарда оказалась неэффективной?

Эта технология будет «неэффективной» в кавычках, если её умышленно искажают или просто не применяют. Как и любая технология, она требует строгого соблюдения. Если технология применяется правильно, то вы абсолютно точно можете сказать, что вы получите «на выходе», если знаете, что у вас «на входе». Например, эта система делает предприятие прозрачным. Бездельники, воры и те, кто приспособился ловить рыбу в мутной воде, становятся видны, как на ладони. Естественно, они будут всеми силами бороться с системой Хаббарда. Иногда такие люди имеют достаточно влияния в компании или на учредителя, чтобы не позволить внедрить эту систему в компании. Я наблюдал примеры, правда, крайне редко, когда им это удавалось, и наблюдал также другие примеры, когда учредитель оказывался на высоте и технология Хаббарда замечательно работала на его предприятии.

Насколько успешным становится бизнес, который использует идеи Хаббарда?

Технология управления Хаббарда – это не панацея, это всего лишь инструмент. Многое зависит от того, в чьих он руках. Человек разумный с помощью технологии Хаббарда может творить чудеса. А дурак может загубить даже самую лучшую идею.

Есть ли у Вас благодарные клиенты, которых вы спасли от разорения?

Они спасли себя от разорения сами, с помощью своего труда и упорства. Мы лишь помогли им воспользоваться передовой технологией управления. В числе таких предприятий – завод «Самарский стройфарфор», на котором работает более тысячи человек. В 1999 году этот завод был банкротом: огромные долги по налогам, по зарплате, изношенное за 60 лет оборудование. Его купил новый собственник и сразу же стал внедрять на нём технологию управления Хаббарда. К декабрю 2003 года завод уже был в тройке лидеров в своей отрасли, в 2006 о нём уже писал «Форбс» как о феномене в российской экономике.

Как вы лично познакомились с идеями Хаббарда и какое они произвели на Вас впечатление?

Первое моё знакомство было не с идеями, а с людьми. Об идеях Хаббарда я тогда ничего не знал, и это имя мне мало о чём говорило. Но люди, приверженцы этих идей, произвели на меня впечатление. Они были разными, но все они были успешными и все обладали качествами, которые мне лично нравятся в людях: уверенность, доброта, хорошее чувство юмора и настойчивость в достижении цели. От этих людей я узнал о Хаббарде и о том, где я могу пройти обучение, чтобы узнать больше о его технологии. Тогда, в начале девяностых, ближайшим таким местом был Копенгаген. Я туда съездил, прошёл несколько курсов (на английском, на русском тогда ещё ничего не было) и вернулся в Москву с большим желанием попробовать всё на практике. И вот когда я увидел, как технология Хаббарда работает в моих руках, какие результаты я могу получать, тогда у меня появилось собственное отношение к ней и собственное мнение. Оно для меня важнее мнений любых авторитетов и «экспертов».

Можно ли сказать, что технология управления Хаббарда является на сегодняшний день самой эффективной?

Насколько она «самая», судить, наверно, не мне. Технология управления Хаббарда – это РАБОТАЮЩАЯ технология. Она неизменно даёт ожидаемый результат, если технология не искажается. Здесь вы не получите сюрпризов или каких-то подводных камней. Это единственная известная мне система, где не надо что-то додумывать или изобретать заново. Вы берёте её как фундамент, внедряете основы с помощью программ WISE, а свою энергию и усилия направляете на дальнейшее развитие бизнеса. Ваше внимание теперь не поглощается огромным количеством проблем, которые надо решать в срочном порядке.

И что, проблемы исчезают?

Нет. Просто это уже становится не вашей заботой. Директор – это не решатель проблем! Кстати, на семинаре мы рассмотрели один совершенно гениальный инструмент повышения ответственности сотрудников. На любом предприятии его можно внедрить за неделю. Он называется «Законченная работа сотрудника». При его использовании сама ситуация, когда к вам приходит подчинённый, вываливает на вас проблему и ждёт от вас решения, в принципе невозможна!

Какое впечатление на вас произвела беларусская публика?

Замечательная публика! Возможно, чуть более сдержанная, чем в России. Но уж точно не менее компетентная! Мне было очень интересно общаться с вашими предпринимателями! Я всегда восхищаюсь людьми этой профессии.

Как вам Минск?

Потрясающий город! Очень красивый и «светлый». Видно, что минчане очень любят свой город. Нам, москвичам, есть чему у вас поучиться!

Автор - Евгения Козырь 
Источник 
http://allfaces.ru/?p=5606

Технология создания договоренностей

Технология Создания Договоренностей

Технология Создания Договоренностей – это уникальная авторская услуга, которая позволяет справляться с большинством проблем возникающих в области управления людьми. Никто лучше не сможет рассказать о сути этой услуги, чем ее автор – Югов Александр.

ПРОБЛЕМА С ДОГОВОРЕННОСТЬЮ. НЕМНОГО О ЧЕЛОВЕЧЕСКОМ ФАКТОРЕ

Технология Создания Договоренностей - Александр ЮговРаботая с различными компаниями, которые хотели повысить эффективность или решить вопросы, связанные с расширением, я вместе со своими коллегами почти всегда сталкивался с одними и теми же проблемами. Чаще всего эти проблемы сводились к тому, что мы называем «человеческий фактор». Поэтому я для себя захотел поставить вопрос: «А что не так с этим человеческим фактором?» Что может повлиять на эффективность работы персонала?  И одну такую вещь удалось найти.


Дальнейшее наблюдение показало, что это повсеместная проблема. Причем оказалось, что  мало кто в эту сторону смотрит, и в большинстве случаев мало кто думает, что здесь есть проблема. Хотя именно она уносит огромное количество средств и времени, а также приводит к серьезным конфликтам и разрыву отношений. Имя этой проблемы: 
Отсутствие четкой договоренности.

В подавляющем большинстве компаний, с которыми мне приходилось сталкиваться на просторах СНГ, была такая ситуация. На вопрос руководителю компании: «Есть ли у вас четкие договоренности с сотрудниками?», следовал ответ: «Конечно, есть. Это же само собой разумеющееся. Все знают свои обязанности. У нас есть должностные инструкции. Мы серьезная компания». Или что-то вроде того. НО… (хочу особенно подчеркнуть это НО) стоит чуть глубже копнуть – выясняется, что это не так.

Вот простой тест для тех, кто имеет должностные инструкции: указан ли в вашей инструкции точный результат, который вы должны получать и который можно измерить? И он именно тот, который ожидает и спрашивает с вас руководитель.

Здесь в качестве ответа не подходит фраза: «Ваша обязанность отвечать за рекламу», потому что, во-первых, это действие, а не результат, во-вторых, из такой формулировки непонятно как это измерять, а в третьих, само слово «отвечать» столь емко, что если дальше нет пояснения, что оно означает в данном случае, то фраза не будет понятной: «отвечать головой?», «отвечать деньгами?» (какими деньгами?), или просто ходить «с чувством важности» этого задания и показывать, как ты переживаешь, если что-то не получилось?

Давайте чуть глубже разберем проблемы, связанные с неполными, нечеткими, размытыми договоренностями.

Особенность этой проблемы лежит в области мышления человека, а точнее связью между мыслью и действием. Нет, моей целью не является рассказ про психологию или что-то подобное. Я просто хочу показать только один фактор, из-за которого происходит, пожалуй, большинство проблем с договоренностями.
Это – действие по умолчанию.
Что же такое действие по умолчанию? Это либо то, что мы считаем само собой разумеющимся, что должны знать все. Либо какое-то автоматическое действие, которое мы делаем, не сильно осознавая это. Примером автоматического действия может быть вождение машины водителем со стажем. Водитель, чтобы не загружать свое внимание, делает необходимые действия практически не думая, следуя заученным шаблонам. Это достаточно удобно. Здесь вы можете спросить «Ну и где тут проблема?» А проблема вот где: когда вы сами что-то делаете, будь то сложный проект или просто поход в магазин, у вас осознанные действия достаточно хорошо согласованы с действиями по умолчанию. И в этом проблемы нет. Проблема начинается тогда, когда вы начинаете что-то делать совместно с другим человеком. Помните поговорки: «Если хочешь чтобы что-то получилось – сделай это сам» и в таком духе. Так вот, проблема состоит в том, что у разных людей действия по умолчанию разные. Есть старый анекдот про опытных летчиков, который это подтверждает:

Первый летчик: «Прибор?».
Второй: «Пятьсот».
Первый: «Чего пятьсот?».
Второй: «А какой прибор?».

На самом деле продемонстрировать это можно очень просто. Если мы попросим двадцать человек представить себе дом, то вряд ли они представят одинаковый дом. Конечно, вероятность того, двадцать человек увидят одинаковый дом, возможно, есть, если все они экстрасенсы, читающие мысли друг друга, но с обычными людьми этого не происходит.

Теперь представьте себе: два человека решили построить дом, по умолчанию считая, что другой понимает, какой дом будет строиться. Один пошел за строителями, а другой за материалом. И один привел каменщиков, а другой привез бревна. У одного по умолчанию каменный дом, у другого – деревянный. Это, конечно, сильно преувеличенный пример, но вспомните, как часто спрашивая одно, вы получали другое? Если посмотреть на деятельность большинства компаний, то мы увидим огромное количество времени, сил и средств, которые тратятся на устранение несогласованных действий. И сколько разрывов происходит между людьми, потому что они не поняли друг друга.

Предлагаю разобрать эту проблему еще подробней. Давайте по шагам посмотрим, как такие ситуации происходят на примере руководителя, дающего задание подчиненному:
  1. Руководитель хочет получить какой-то результат. Для него понятно, каким должен быть этот результат, а также что нужно для этого сделать.


  2. Руководитель вызывает подчиненного и говорит (внимание!) только часть того, что он хочет получить и того, как это должно быть сделано. Он не называет те моменты, которые, как он считает, понятны по умолчанию.

    Давайте здесь я приведу какой-то реальный пример: 
    Генеральным директором ставится задача провести маркетинговое исследование рынка. Маркетолог получает так сформулированную задачу и идет ее выполнять. Вопрос: какова вероятность того, что директор и маркетолог под «маркетинговым исследованием рынка» понимают одно и то же? Даже если окажется, что они изучали эти понятия по одним и тем же книгам и у одних и тех же специалистов, это не даст ответа на вопрос: «А какова цель этого исследования?» У маркетингового исследования могут быть разные цели, и от ответа на этот вопрос может очень многое зависеть. И таких вопросов может быть много.  Итак, мы имеем первую проблему – подчиненному поставлена задача с отсутствующими важными данными.


  3. Подчиненный, чтобы не задавать начальнику «глупые» вопросы и сохранить хорошее мнение о себе как о специалисте, обычно говорит, что он все сделает и уходит.


  4. Теперь подчиненный, чтобы начать действовать, должен достроить пробелы в поставленной начальником задаче. Это он может сделать как исходя из своих действий по умолчанию, так и в результате догадок о том, что начальник имел в виду. Или подчиненный не начнет заниматься этой задачей вообще, т.к. обычно люди стараются не заниматься тем, что не совсем понятно. Итак, мы имеем действия, направленные на решение какой-то другой задачи или отсутствие действий вообще. Правда иногда может повезти.


  5. И последний шаг. Руководитель не получает результат или получает не тот результат. Что примерно  одно и то  же. И вот у нас проблема.

Это не единственный сценарий, по которому могут развиваться события. Может быть и хуже. Например, тогда, когда подчиненный не согласен с приказом или с тем, что именно он должен его исполнять. Тогда все моменты по умолчанию могут стать обоснованными поводами не выполнить этот приказ.Как не попадать в такую ситуацию? Есть несколько способов, как люди решают эту проблему.

Самый простой, это тот, который используют военные. Т.к. от точности исполнения приказа на войне зависят жизни людей, этот способ достаточно эффективен. Это проверка: повторите приказ. И по ответу вы смотрите, понял вас подчиненный или нет. Но, к сожалению, этот способ не решает проблему полностью, и применим только к простым, конкретным действиям. Скажем, в нашем примере с «маркетинговым исследованием рынка» это ничего не даст, т.к. это слишком общая задача.

Другой способ, это долго перебирать людей, пока не попадется человек с такими же действиями по умолчанию.

Третий – долгая совместная работа, при которой происходит «притирание» друг к другу.

Есть и четвертый – научиться создавать договоренности таким способом, чтобы практически не оставалось действий по умолчанию.

Кстати, наиболее полное исследование того, как непонимание влияет на способность человека получать нужный результат, а также способы решения этой проблемы я нашел в работах американского философа и исследователя Рона Хаббарда.

В завершении  хочу сказать, что если вы начнете рассматривать область договоренностей, вы увидите, что в этой области не все в порядке. Может показаться, что невозможно четко сформулировать другим людям то, что вы хотите от них получить. На самом деле это не так. Этому можно научиться. Существуют технологии как это делать. Худший вариант – не делать по этому поводу ничего. Создавайте хорошие четкие договоренности и проблем с «человеческим фактором» станет намного меньше.
Александр Югов 
Ноябрь 2010

Ох уж эти плагиатчики...

Не перестаю удивляться желанию некоторых отдельных людей сделать себе имя или заработать деньги выдавая работы известных авторов за свои. Разумеется проверенные временем эффективные методы пользуются спросом, и спрос на них будет. Эти плагиаторы выглядят умными и разбирающимися в проблемах человека и знающими решения для этих проблем. Однако если копнуть глубже и сравнить с оригиналом, обнаруживаешь, что эти "гении" на самом деле даже не понимают о чем ведут речь - ведь они не проводили всех тех исследований результатом которых стали открытия, а просто скопировали мудрость других.

Один такой экземпляр недавно повстречался мне на просторах интернета, и прочитав несколько его статей я удивился наглости с которой он использует работы Л. Рона Хаббарда, при этом присваивая себе авторство.


"Героев" я думаю надо знать в лицо, так что вот его фото
 

Впрочем, думаю вот это скажет больше:



Потом я нашел один интересный документ Сравнение текстов А.pdf
Т.к. PDF вставить не получилось, решил ограничиться этим:



Сравнение текстов А. Балыкина и Л. Рона Хаббарда                                  
 
Цель сравнения – определить наличие совпадений в работах А. Балыкина с работами Л. Рона Хаббарда, защищенными авторским правом.

В сравнении использовались три работы А. Балыкина: Инструкция по организации от 29.05.2003 года «Повышение морального духа», Инструкция по организации от 02.11.2002 г. «ЛЮДИ-РОБОТЫ», Инструкция по организации от 23.03.2003 г. «Подготовка  на  должность сотрудников  организации» и три работы Л. Рона Хаббарда: «Инструктивное письмо ОХС по организацонной политике от 1.11.1970 “Организация и боевой дух”», «БЮЛЛЕТЕНЬ ОХС ОТ 10 МАЯ 1972 “РОБОТИЧНОСТЬ”»; « БЮЛЛЕТЕНЬ ОХС ОТ 24 МАЯ 1968 “Работа тренера”».
 
 Обозначения:__ - искажение или привнесение чего-то чего не было в оригинале
Курсив – подмена понятий или по-иному составленные предложения с тем же смыслом что и в оригинале.
 
  
 Глоссарий терминов
1.    Аберрация (от лат. aberrare (лат. ab- «от» + лат. errare «блуждать, заблуждаться» — «удаляться, отклоняться») – отклонение в поведении человека, неразумность.
2.    Пан-детерминизм (determine – определять, решать) – состояние, когда человек берет ответственность за обе стороны в игре
3.    Селф-детерминизм (от англ. self – сам и determine – определять, решать) – несущий ответственность за себя
4.    Ино-детерминизм (от англ. determine – определять, решать) – состояние, когда решения принимают за человека – т.е. ответственность несут за него.
5.    Оверт (в Саентологии) – действие или бездействие предпринимаемой человеком и причиняющее больше вреда чем пользы
6.    Висхолд (в Саентологии) – утаивание совершенного ранее оверта
7.    «СО» – сленг. Хвастовство о достижениях, которые не были достигнуты на самом деле, предпринятое для того, чтобы замаскировать отсутствие реального производства.
8.    ПЛ – подавляющая личность – человек, который является антисоциальным, оказывает подавление окружающих и стремится уничтожить их морально или физически. Одним из наиболее известных примеров является Гитлер.
9.     Конфронтирование – способность находиться лицом к лицу с чем-либо не уклоняясь и не избегая этого. Здесь упражнения направленные на развитие этой способности.
10.  процесс «Достичь и отдалиться» - одна из саентологических техник, которая заключается в том, что человек сначала дотрагивается до какого-то предмета, и потом отдаляется от него.
11.  объективные процессы – ряд саентологических техниг, которые обращают внимание человека на объекты которые его окружают, с целью высвободить его внимание из проблем прошлого.
 
А. БалыкинЛ. Рон Хаббард
Инструкция по организации от 29.05.2003 года «Повышение морального духа»
 
«Если вы организуете что-то хорошо и эффективно, моральный дух будет высоким и условия жизни тоже улучшатся.

Всегда, когда моральный дух низок, организовывайте!
Если  вы  очень  внимательно  изучите  людей,  вы  обнаружите,  что  основной  момент, против   которого   они   протестуют,   —   это   отсутствие   организованности.   “Это   идѐт
неправильно!” — вот причина, по которой они протестуют.»
Инструктивное письмо ОХС по организацонной политике от 1.11.1970 «Организация и боевой дух».
 
«Если вы организуете что-то хорошо и эффективно, ваш боевой дух будет хорошим. Ваше состояние также улучшится.
  Всегда, когда боевой дух низок, организовывайте!
…   Тщательно проведённый опрос людей показывает, что их основные протесты – это протесты против отсутствия организации. “Дела ведут неправильно!” – вот что является причиной их протестов».
Инструкция по организации от 02.11.2002 г.
 
« ЛЮДИ-РОБОТЫ
Это открытие вытекает из изучения закономерностей искаженного восприятия человеком, а именно, как искаженное восприятие влияет на способность функционирования члена команды.
 
Идеальный член команды способен проявлять в работе инициативу в полном сотрудничестве со своими товарищами при достижении командой цели и своего личного счастья.
 
Можно с уверенностью сказать, что основной человеческий недостаток заключается в не-
способности действовать самостоятельно и способствовать достижению успехов всей команды.
 
Войны,  политическая  нестабильность,  организационные  неурядицы,  рост  преступности, давление  «правосудия»,  растущие  претензии  на  чрезмерное  благополучиеэкономические ошибки и другие, вечно повторяющиеся проблемы приводят к общему знаменателю - неспособности человека к самостоятельности и сотрудничеству.
 
 
Стандартный политический ответ на все
это, популярный в этом веке - усиливающийся тоталитаризм, когда государство распоряжается всей жизнью индивидуума. Производственные показатели в таких странах очень низки, а нарушения прав человека многочисленны.
 
 
 
Поэтому  открытие  фактора,  который  превращает  человека  в  жертву  угнетения,  должно представлять значительную ценность.
 
Группа  также  как  и  индивидуум  нуждается  в  такой  же  ответственности  для  того,  чтобы выжить и для того, чтобы каждый из ее членов был счастлив.
 
ШКАЛА ЗДРАВОМЫСЛИЯ
1.   Ответственность за все.
2.   Ответственность за себя.
3.   Робот (человек, который действует только после приказа):
а) Перекладывание ответственности на других,
б) Беспамятство (не помнит о своих обязанностях),
в) Безумие (не осознает, кто он есть).»
БЮЛЛЕТЕНЬ ОХС ОТ 10 МАЯ 1972
  « РОБОТИЧНОСТЬ
Это открытие сделано в результате двух с половиной лет интенсивных исследований того, как аберрация1 влияет на способность человека действовать в качестве члена группы.
 
Идеальный член группы способен трудиться, являясь причиной, над достижением целей группы и своего собственного счастья в полном взаимодействии со своими коллегами.
 
Основной недостаток человека – это его неспособность действовать самостоятельно или вносить свой вклад в достижения группы.
  
Войны, политические неурядицы, принуждение в организациях, растущий уровень преступности, всё более суровое «правосудие», растущие в чрезмерных масштабах требования социального обеспечения, несостоятельность экономики и прочие извечные и повторяющиеся обстоятельства – всё это сводится к одному фактору: неспособности людей координировать свои действия.
 
В современной политике способ решить эту проблему – способ, модный в этом столетии и приобретающий всё более широкие масштабы, – это тоталитаризм, когда государство полностью распоряжается жизнью человека. Производственные показатели таких государств очень низки, а их преступления против индивидуума – многочисленны.
 
Следовательно, открытие, отвечающее на вопрос, что же это за фактор, который делает гуманоида жертвой угнетения, было бы очень ценным.
 
Группа нуждается в таких ответах для того, чтобы выживать и для того, чтобы отдельные её члены могли быть счастливы.
  
ШКАЛА
           Пан-детерминированный2
           Селф-детерминированный3
Диапазон     Ино-детерминированный4
робота         В забытьи
                   Безумный
Изучение  восприятия показывает, что  сила  зрения,  слуха  и  других  каналов  чувственного восприятия  снижена  пропорционально  количеству  проступков  и  утаиваний,  которые  человек совершил на протяжении всей своей жизни.
 
 
При освобождении от проступков и утаиваний, зрение, слух, обоняние, и т.п. значительно улучшаются.

Поэтому, как правило, человек, который имеет навязчивое желание совершать проступки, имеет очень плохое восприятие окружающей реальности, выражающееся в слабоумии и недальновидности.
 
…Таким  образом,  в  сочетании  с  нежеланием  действовать  по  собственной  инициативе  (болезнь «роботизм»), у таких людей имеет место искаженное восприятие окружающего мира.
… В результате исследований восприятия, проведённых после выхода БОХС от 28 ноября 1970 года, установлено, что зрение, слух и другие каналы осознания ухудшаются пропорционально количеству овертов5 (и, следовательно, висхолдов6), которые человек совершил на полном траке.
 
Освобождение от них приводило к значительному улучшению зрения.
 

Следовательно, у человека, который удерживает себя от совершения овертов по причине собственных нежелательных стремлений, очень плохое восприятие.
 
 
… Таким образом, вместе с его нежеланием действовать по своей собственной инициативе, имеет место и слепота в отношении его окружения.
Если  робот  действует  по  приказу – то  он  выполняет  их  без  полного  понимания, не  видя ничего вокруг.
 
 
 
 
Таким  образом,  будучи  принужденным  к  деятельностиробот будет  выдавать  некачественную (преступную) продукцию.
Результат труда роботов назван преступным, потому что в действительности он никому не нужен и является проступками против самих себя, например, несъедобный хлеб или ремонт, который на самом деле является дополнительной поломкой.
Поскольку он действует на основании приказов, за которые он не принимает ответственности, он выполняет эти приказы без полного их понимания. Более того, он выполняет их в окружении, которого не видит.
 

Таким образом, когда его вынуждают производить что-либо, он производит оверт-продукты. Они называются так потому, что фактически это не полезные продукты, а то, что никому не нужно, и сами по себе они являются овертами – подобно несъедобному печенью или подобно «ремонту», который заключается лишь в дальнейшем разрушении.
Человек медлителен лишь только потому, что он действует по решению или приказу других людей, при этом усиленно сдерживая свое личное желание и свои цели.
 
Такой человек всегда растерян, запутан или в страхе и не может действовать позитивно.
Именно поэтому он выдает некачественную продукцию, постоянно встает на одни и те же грабли, набивая шишки, вечно обвиняет в неблагодарности и, в конце концов, он остается не у дел.
Он не может действовать быстро, а если он еще и подвержен несчастным случаям, то приучает  себя  быть  внимательным  и  осторожным,  чем  затормаживает не  только  себя,  но  и  окружающих.
Человек медлителен, потому что он ино-детерминирован в своём движении, тщательно сдерживает себя, да и, в любом случае, ничего не видит.
 
 
Поэтому он чувствует себя потерянным, запутавшимся, незащищённым и не может двигаться уверенно.
Поскольку он производит оверт-продукты, его постоянно наказывают или же никогда не благодарят – и так начинается падение.
 
Он не может двигаться быстро, а если и начинает так двигаться, то с ним происходят несчастные случаи, поэтому он учится быть предусмотрительным и осторожным.
Он старается уберечься от гнева и привлечь доброжелательность посредством хвастовства о  многочисленных  знакомствах  и  связей  со  статусными  людьми,  не  осознавая,  что  это  тоже ложные действия (сила не в статусе, а в умении получать конкретные результаты).При помощи «СО» (хвастовства вроде «связей с общественностью»7) он стремится отвести от себя гнев и приобрести доброе имя, не осознавая, что подаёт ложные доклады.
Тело - физический объект, и оно остается в покое или стремится сохранить равномерное
прямолинейное движение.
Тело – это физический объект. Это не сам человек.
Поскольку тело имеет массу, то оно имеет тенденцию оставаться неподвижным, если его не приводят в движение, и имеет тенденцию продолжать движение в определённом направлении, если им не управляют.
Так как робот реально не управляет своим телом, робота нужно подталкивать, когда он не движется, или направлять, если он движется в неправильном направлении.
 
       Таким образом, всякий, обнаруживая вокруг себя одного или более из  таких существ, до полного изнеможения стремится заставить их действовать или удержать их, когда они действуют ошибочно.
      Истощение у  нормального  человека  от  попыток  что-либо  создать  с  другими  людьми наступает только тогда, когда этот человек не понимает, что перед ним «робот».
      При понимании этого, изнеможения не наступает, так как человек может контролировать ситуацию.
Поскольку робот на самом деле не управляет своим телом, его нужно приводить в движение, когда он не движется, или изменять направление его движения, когда он движется неверным курсом.
 
Таким образом, любой человек, рядом с которым находятся одно или несколько таких существ, начинает утомляться из-за того, что он приводит их в движение или останавливает их, когда они действуют неверно.
Утомление наступает только тогда, когда не понимаешь, что такое робот.
Утомляет раздражение.
 
 
Если человек понимает, то он не раздражается, поскольку он может справиться с ситуацией.
Закон очень прост: если человек подвержен влиянию антисоциальной личности или группы, или вещи, то он робот по отношению к ним! Совершенные им проступки ослепляют его, делая невосприимчивым к окружающему миру и ведут к потере самоопределенности (способности самостоятельно принимать решения).
 
Основная причина, по которой люди медлительны, неактивны или некомпетентны, не могут действовать и производительно работать, заключается в следующем: (тут просто переставлены местами определения)
 
НЕГАТИВНЫЙ  БОЛЕЗНЕННЫЙ  ОПЫТ  ПРОШЛОГО,  КОТОРЫЙ  БЛОКИРУЕТ  СА-
МООПРЕДЕЛЕННУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, А ТАКЖЕ НЕЖЕЛАНИЕ СОВЕРШАТЬ ПРОСТУП-
КИ,  ПРИВОДИТ  К  НЕЖЕЛАНИЮ  БРАТЬ  НА  СЕБЯ  ОТВЕТСТВЕННОСТЬ  И,  СЛЕДОВА
ТЕЛЬНО, К НЕОБХОДИМОСТИ ДЕЙСТВОВАТЬ ПО ПРИКАЗУ.
…В отношении этой ПЛ8, или подавляющей группы, или подавляющей вещи он является роботом! Он принимает от них приказы, даже если поступает совсем наоборот.
Его оверты в отношении ПЛ делают его слепым и лишают селф-детерминизма.
 
 
 
 
Основная причина, по которой люди не могут выполнять свои обязанности, являются медлительными, бездеятельными или некомпетентными и не производят продукта, такова:
 
УДЕРЖИВАНИЕ СЕБЯ ОТ РАЗРУШИТЕЛЬНЫХ ДЕЙСТВИЙ – И ОТСЮДА НЕЖЕЛАНИЕ ПРИНЯТЬ НА СЕБЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И, СЛЕДОВАТЕЛЬНО, ПОТРЕБНОСТЬ В ПРИКАЗАХ.
Занятие  физкультурой,  регулярно  и  правильно  выполняемое,  будет  способствовать  излечению таких людей.
 
 
 
Прояснение слов позволит стереть путаницу в голове робота и повысит ясность и понимание.
Физическая работа в физической вселенной, конфронтирование9 вообще, процесс «Достичь и отдалиться»10 и объективные процессы11 в значительной степени исправляют это состояние…
 
…Прояснение слов является жизненно важной технологией для открытия коммуникационных линий такого человека, устранения непонятых ранее слов и для повышения уровня его понимания.
Тоталитарные организации боятся любых изменений условий, в которых они активно выращивали  роботов  и  рассчитывали  на  них. 
 
 
Для создания роботов  были  созданы  образование, реклама и развлечения. Даже религии существовали для того, чтобы подавить «дурную природу» человека – самостоятельность в деятельности.
Тоталитарные государства боятся любого ослабления роботичности, поскольку они бездумно и активно рекламируют таких существ и надеются на то, что такие существа будут существовать.
 
Тем не менее образование, реклама и развлечения разрабатывались только для роботов. Даже религии существовали для того, чтобы подавить «порочную природу человека».
Но люди не являются роботами по своей природе. Они несчастны, если они роботы.»Но, понимаете ли, люди в основе своей – НЕ роботы. Они несчастны, когда это так.»
ИНСТРУКЦИЯ ПО ОРГАНИЗАЦИИ
от 23.03.2003 г.
ПОДГОТОВКА  НА  ДОЛЖНОСТЬ
СОТРУДНИКОВ  ОРГАНИЗАЦИИ


1. Тренируйте с целью.
Поставьте своей целью при тренировке, чтобы сотрудник правильно усвоил не-
обходимую ему информацию для исполнения своей должностной инструкции.
 


2. Тренируйте  реалистично.
Будьте реалистичны, когда тренируете. Используйте реальные примеры из прак-
тики, а также, по возможности, тренируйте в реальных условиях.
 


3. Тренируйте каждый навык отдельно. (переставлено местами с четвертым пунктом у оригинала).
Не старайтесь оттренировать все сразу. Тренируйте каждый навык отдельно до
полного его умения применять на практике.
 
 
 
4. Тренируйте с намерением.
За всеми вашими тренировками должно стоять намерение, чтобы в конце трени-
ровки  ваш  сотрудник почувствовал,  что  дела  у  него  идут  лучше,  чем  в  начале.  Ваше намерение, которое должно всегда присутствовать при тренировке, состоит в том, чтобы  сотрудник,  которого  вы  тренируете,  становился  более  способным и  эффективным членом команды.
БЮЛЛЕТЕНЬ ОХС ОТ 24 МАЯ 1968

РАБОТА ТРЕНЕРА

1.Тренируйте c целью.
Когда вы тренируете, пусть перед вами стоит цель: добиться, чтобы студент понял тренировочные упражнения правильно; целенаправленно работайте для достижения этой цели. Если когда-нибудь вам как тренеру придется поправлять студента – не делайте этого без всякой причины, без всякой цели. Помните о цели: студент должен как можно лучше понять упражнение и как можно лучше его выполнять
 
2. Сохраняйте реальность при тренировке.
Будьте реалистичным при тренировке. Когда вы даёте студенту оригинацию, то сделайте её действительно оригинацией, а не просто чем-то, что вы должны сказать в соответствии со списком оригинаций; делайте это так, как будто бы студент находится в реальных условиях или обстоятельствах и должен справляться с этим…

4. Во время тренировки занимайтесь каждой задачей по отдельности.
…Но только тренируйте эти элементы по одному, и никогда по два или более одновременно. Убедитесь в том, что студент правильно выполняет каждый шаг, по которому вы его тренируете, прежде чем переходить к следующему действию.

3.Тренируйте с намерением.
В основе всех ваших тренировок должно лежать намерение, чтобы к концу тренировки студент осознавал, что у него получается лучше, чем вначале…
 …Вашим намерением всегда должно быть то, чтобы студент, которого вы тренируете, стал более способным человеком и лучше понимал то, в чём его тренируют.
 







 
 
  



















































































































































































































































© 2011  ЦУДРДС Все права защищены. Выражается искренняя благодарность L. Ron Hubbard Library (Библиотеке Л. Рона Хаббарда) за любезное разрешение воспроизвести отрывки из защищенных законом об авторских правах работ Л. Рона Хаббарда. Л. Рон Хаббард, ЛРХ являются товарными знаками и знаками обслуживания, принадлежащими Центру религиозной Технологии, и используются с его разрешения. Напечатано в России.

Как улучшить бизнес только при помощи общения



 Такой тренинг прошел с 3 по 6 мая в Центральной тренинговой компании в Ирис Конгресс Отеле в Москве. На семинаре участники изучили и натренировали у себя навыки общения необходимые как в бизнесе, так и в жизни.

Не секрет, что неспособность общаться может разрушить всю карьеру, деловые отношения, да и просто, сорвать конкретную сделку. И хотя бытует мнение, что способность хорошо общаться – это нечто врожденное, на самом деле ей можно обучиться и её можно развить.

Тренинг «Улучшение бизнеса путем общения», основанный на работах Л. Рона Хаббарда – известного управленца и создателя Административной технологии, дает людям способность общаться без натянутости, неестественности или нервозности. На этом тренинге участники не только узнают теорию, но и тренируют как доходчиво и ясно доносить свои идеи, как управлять общением и контролировать его в любой ситуации.

Тренинг содержит 18 простых и мощных тренировок, повышающих уровень общения в считанные дни. Вот только некоторые из них:

• Как добиться от человека ответа, когда он этого избегает
• Как добиться, чтобы человек, хранящий молчание, заговорил
• Что делать, когда вам нужна информация от кого-то, но он не хочет с вами разговаривать
• Как продолжать общение, если собеседник грубо прекращает разговор
• Как незаметно для собеседника перевести разговор на другую тему
• Что делать, когда вы не хотите отвечать на вопрос человека, потому что это может задеть его чувства и мн. др.

Фактически, после завершения тренинга любой участник не только с легкостью улаживает проблемы, которые ранее были для него неразрешимыми, но и начинает чувствовать себя действительно другим человеком. Вот некоторые отзывы:

Многое в жизни мы не считаем важным... Только пройдя этот курс, я понял, что я зря игнорировал многие очень простые вещи. Этот курс значительно улучшил мои навыки общения. Это очень важно, как в бизнесе, так и в простой жизни. Жаткин Александр.

Данный курс очень полезен для меня, да и для любого другого человека, так как курс дает понять, что человек является кузнецом своего счастья, а также кузнецом успеха в бизнесе и в работе, и, что многое, что казалось до этого сложным или нереальным, на самом деле, проще простого.Бойченко Игорь.

Тренинг провела Центральная тренинговая компания, основанная в 2003 году бизнесменом и консультантом Вадимом Мальчиковым.

За дополнительной информацией обращайтесь:
promo@consulter.org

Конкурентная битва — или как продавать дороже конкурентов

Как продавать дороже конкурентов, если вы ничем не отличаетесь от них? Встаньте на место потребителя – это просто глупо. Вы сами при всех равных будете выбирать по цене. Но далеко не всегда вы смотрите на одну лишь цену.

Когда человек начинает со мной спорить, и говорить, что людям кроме цены ничего не интересно, я иногда спрашиваю его, самая ли на нём дешёвая одежда, которую можно было найти в городе? На самой ли дешёвой машине он ездит? Даже не беря в расчёт марку – он действительно прорывает весь город в поисках, где бы найти точно такие же ботинки на сто рублей дешевле? Человек начинает обычно вспоминать, что ещё он обычно обращает внимание на качество и на дополнительные услуги. Теплее…
Я обычно покупаю обувь в одном известном магазине. Обувь хорошего качества, разных фирм – итальянских, французских. У этой обувной компании большой штат, больше десяти точек, все они находятся в центре. Возможно, я бы нашел более выгодное в плане цены предложение. Но я точно не буду этого делать, и вот почему.
Меня полностью устраивает именно этот магазин, и то, как в нём ко мне относятся. Когда я пришел в первый раз, то продавец предложила мне на выбор хороший чай или кофе. Она не знала, буду ли я покупать, я просто задал ей вопрос по поводу модели. В этом магазине организован гарантийный ремонт обуви, причём квалификация мастеров высшего класса. Когда я порвал их ботинок на охоте в диких горах Кыргызстана я понял, что с ботинками надо проститься. Раньше мне говорили «мастера», что такие поломки неустранимы. На всякий случай решил показать ботинок девочкам в магазине – пришёл за новой парой, но так, для очистки совести. Они улыбнулись, и сказали, что их мастера починят ботинок в два счёта. И действительно, на следующий день мне отдали совершенно целую обувку, на которой не было и следа происшествия. И сделано это было бесплатно, в дополнение к чему я получил чашку чая и улыбки. А если им задать вопрос, они всегда отвечают очень профессионально, что тоже мне нравится.
Как вы думаете, если я зайду к ним, и увижу ботинки за пятьсот долларов, буду ли я напрягаться, подыскивая, где мне купить точно такие же за четыреста? Нет, конечно. А ведь я говорю о разнице почти в двадцать процентов.
Когда я руководил продвижением в климатической фирме, у нас был такой принцип – на розничных точках цены никогда не снижать до уровня цен конкурентов. Точки были на радиорынках и в торговых центрах. Конкурентов с точно такими же брендами – пруд пруди. У нас всегда был вал покупателей и высокие показатели продаж. Почему?
Прежде, чем продолжу этот пример, расскажу про технологию, с которой всегда надо начинать на конкурентном рынке. Независимо от того, что вы предпринимаете ещё, это действие первое, которое вы стандартно делаете, если вас беспокоит тот факт, что кто-то ещё продаёт такой же товар или услугу, возможно переманивая ваших потенциальных покупателей.
Эта технология взята из инструкций по маркетингу, составленных Л. Роном Хаббардом - человеком, создавшим самую подробную энциклопедию менеджмента. Организация, которую основал Хаббард, работает в более, чем 170 странах, и даже через двадцать лет после смерти основателя увеличивает свои показатели в 2-3 раза ежегодно.
Как и всё в технологии Хаббарда, действие очень простое. Но у него есть один подвох – это действие мало просто знать, его надо выполнить. А это сложнейшая задача для многих – выполнить маркетинговое действие.
Требуется провести опрос клиентов, задав три – четыре вопроса. Вопросы такого типа: «Что фирма такого профиля, как наш, может сделать для Вас, чтобы вы покупали наши товары дороже, чем у наших конкурентов?». Или: «Какие дополнительные услуги вы бы хотели видеть в нашей компании, чтобы это было для вас аргументом покупать только у нас?». В таком вот духе.
Вы можете сами составить подобные вопросы. Вот на что надо обратить внимание. Вопросы должны быть понятны, и легко восприниматься на слух – проверьте это на нескольких людях, прежде чем пойдёте к клиентам. Это не должен быть заранее подготовленный список ответов для «облегчения работы клиента». По нашему опыту, ответы на эти вопросы, дающие ключ к конкурентным преимуществам, всегда неожиданные. Или, по крайней мере, не те, про которые вы думали, как про самые важные.
Потом надо обработать результаты, посмотрев, что люди упоминают чаще всего. Хорошие результаты даёт опрос не менее ста клиентов. Можно опросить отдельно старых клиентов (что вам понравилось именно в нашей фирме), и потенциальных. Вы получите массу новых данных, если опрос проведён качественно.
После получения данных у вас созреет идея, как реорганизовать деятельность так, чтобы выпятить вперёд конкурентные преимущества. А если вы обнаружите, что ничего из того, что хотят клиенты, у вас нет – радуйтесь. У вас гигантский потенциал для роста!
Вернусь к своему примеру. Мы, при помощи опросов выяснили, что клиенты хотят «сервисное обслуживание на высочайшем уровне качества» (это было несколько лет назад, так что данные результаты на сегодня неактуальны – опросы пересматриваются минимум раз в полгода). Мы провели второй опрос: «Как должна выглядеть служба сервиса, если она работает на высочайшем уровне качества?». Получив результат, мы привели нашу службу сервиса в соответствие с представлениями клиентов (что не потребовало больших вложений). Так же мы проехали по городу и сфотографировали самые ужасные примеры неправильного монтажа кондиционеров – просто монстры.
Мы сделали недорогой фирменный буклетик, который рассказывал про нашу службу монтажей и службу сервиса. Там были фотографии. И фото и текст были безошибочными, так как основывались на словах клиентов. В тот же буклет мы поместили фото «чудовищ», смонтированных «дикими» монтажниками, а рядом фотографии наших лучших монтажей (действительно наших – тут ложь неуместна и опасна).
Клиенты, которым мы объясняли, что держим цены выше, чем у конкурентов из-за того, что уделяем внимание и вкладываемся в службу сервиса и в обучение монтажников (что было, кстати, правдой), и которым мы показывали этот буклет, всё схватывали на лету. Человеку, который собрался купить кондиционер за тысячу долларов, безразлично, будет ли он стоить на двадцать долларов больше. При условии, что он уверен в преимуществах компании. Это и есть правильные действия на конкурентном рынке.
Разумеется, ситуации с конкуренцией многозначны. У фирм - производителей конкуренция брендов, их характеристик, ограниченная возможность трансформировать производство, сложные отношения с акционерами и государством – всё это может осложнить мобильность изменений для эффективной конкурентной борьбы.
Но вот вам ещё одно данное.
В «Словаре современного менеджмента», составленном Л. Роном Хаббардом, есть определение слова «работать». Шикарное определение: «признавать свою неспособность играть в игру». Каково?
Там же есть определение ещё одного слова – «серьёзность». Технически точное определение: «интерес, вызванный угрозой наказания». Не в бровь, а в глаз.
Многие руководители и маркетологи «работают», когда сталкиваются с жесткой конкуренцией. И они очень «серьёзны».
Будьте проще и легче, ребята! Не так страшен чёрт, как его малюют.
С конкуренцией можно кое-что сделать. Если упомянутого выше действия не хватить – есть ещё сотня способов. Выбирай на вкус. Главное – знать правильные места, откуда черпать полезные данные. И вы их уже знаете.
Успехов вам и процветания.
Вадим Мальчиков,
владелец Центральной тренинговой компании.

VIII Всеукраинская Конференция WISE

17 – 20 июня на Южном берегу Крыма в Алуште прошла VIII Всеукраинская конференция WISE.
Участники конференции получили ценные знания в области найма и управления.

Конференция была посвящена злободневным и ключевым проблемам бизнеса – стратегический маркетинг, найм продуктивного персонала, финансовое планирование. В рамках конференции принимали участие как профессиональные спикеры - Сидоренко Владимир, Жаркин Евгений и Высоцкий Александр, Богуш Людмила, так и владельцы компаний, в которых успешно внедрены инструменты управления, разработанные американским философом Л. Р. Хаббардом.

В конференции принимали участие 100 человек, среди которых были и сопровождающие. Для жен и детей бизнесменов была разработана специальная программа, где они обучались таинствам вечной молодости и красоты, а для совсем маленьких участников были созданы все условия для активного и веселого время провождения на территории отеля – детская комната с аниматорами, детский бассейн с подогревом и великолепная площадка.

Впервые на Украинской конференции WISE состоялось награждение за внедрение МАНХ*. Пять владельцев получили награды за первый год – Евстратько Анжелика, Голубева Ольга, Тельбух Анатолий, Кручина Анатолий, Кшиванский Александр. За четвертый год получили награду Позовы Аполлон и Светлана и третий год – Высоцкий Александр.
Четыре дня участники наслаждались общением с ведущими консультантами стран СНГ. Никого не оставил равнодушным Высоцкий, Сидоренко и Жаркин. Как обычно были «улетные данные», веселые жизненные примеры и практичные советы.

Когда речь идет о серьезных инструментах, стратегии выживания в бизнесе и борьбу за право места под солнцем, кажется, что нет места для развлечений и празднованиям. Но только не на украинской конференции WISE! На ряду с насыщенной программой выступления лекторов, был конкурс для всех участников, в котором владельцам пришлось проявить свои административные, организаторские и креативные таланты. Участникам нужно было разработать название, слоган и логотип, рекламный ролик и стратегию на 3 года для того вида бизнеса, который унаследовал «их владелец».

Так родился детский сад «Дети индиго», дом престарелых «Бархатный сезон», конный завод элитных жеребцов «Пегас», салон для престарелых «Вторая молодость», производство аксессуаров для животных «Элитбудкопытхвост», производство ювелирных изделий для детей «Золотое детство» и брачное агентство для бизнес-леди «Фаберже». Мнение жюри и зрителей за право первенства между командами разделилось. Так жюри выделило команду «Бархатный сезон», а приз зрительских симпатий был передан команде «Пегас».

Еще один турнир ожидал гениев управления – викторина «Владелец профессионал». Участвовали все желающие, но в полуфинал вышли 16 участников, а финалистов осталось четверо – владелец «Электромек - Украина» Балкашинов Леонид, владелец «Checkpoint Group» Недбаев Александр, директор «FCI company» Евстратько Анжелика и ее заместитель Вероника Парфиренко. Победителем викторины стал студент Школы владельцев бизнеса-2 – Недбаев Александр.
Вручение призов за достижения владельцев, официальная благодарность спонсорам и награждение организаторов – стали кульминацией мероприятия.
По окончанию четырех дневной конференции сами участники написали отзывы. Представляю Вам некоторые из них:

«Произошло увеличение моего боевого духа. Понравилась атмосфера того, что лекторы воюют на нашей стороне, и принял решение перестать колебаться».

Игорь Беликов, владелец «Добрый смак»

«Хочу искренне поблагодарить организаторов 8 Конференции WISE: офис WISE, Александра Высоцкого, весь его коллектив за вклад в установление прочных деловых взаимоотношений, налаживание контактов и культурных связей между владельцами компаний, решающих схожие задачи.»
С глубоким уважением, Аполлон Позов владелец «Баланс Клуб».


Итоги прошедшего года подведены, цели поставлены – это 25 владельцев получат награду за внедрение МАНХ на следующей конференции. Теперь задача для владельцев членов WISE - используя административную технологию Л. Р. Хаббарда выводить свои компании на новые высоты.